Gestão de projetos: é urgente voltar ao simples

Cada vez mais, tenho percebido que existe uma ilusão comum nas organizações modernas: acreditar que complexidade é sinônimo de sofisticação.

Vejo que, quanto mais fluxos, dashboards, metodologias e reuniões, mais “madura” parece a gestão. Mas, na prática, o que costumamos ver, em geral, é o contrário: projetos travados, decisões lentas, burocracia e times exaustos tentando preencher formulários gigantes para outros times exaustos que não vão ler.

Enquanto isso, aquilo que realmente precisa andar (as entregas, as conversas, a troca, a clareza), se perde em meio a tanto ruído.

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O problema da “gestão demais”

Vivemos um tempo em que existem mil ferramentas, cada uma com nomenclaturas próprias e camadas de configuração que prometem resolver tudo (do backlog ao café da manhã do time). Eu mesmo sou apaixonado pelo Jira e defendo bastante seu uso devido a sua capacidade de customização. Mas a questão não é bem essa. É que, em algum ponto do caminho, esquecemos algo básico: o propósito do processo é fazer as coisas acontecerem, não o processo em si.

E aí, o que era para facilitar começa a pesar.

Quantas vezes você já participou de uma reunião onde o tema era “melhorar o processo”, mas o resultado foi criar mais um processo? Ou viu um time gastar meses implementando uma ferramenta nova, em busca do processo perfeito, que amarre todas as pontas?

A verdade é dura, mas libertadora: a maioria das empresas não precisa de mais ferramentas nem de mais processo. Precisa de menos complicação em sua gestão de projetos.

Voltar à gestão de projetos simples não é regredir — é valorizar o que importa

A simplicidade é o estágio mais avançado da maturidade. Depois que você entende a fundo o que está fazendo, percebe que não precisa de camadas e camadas de controle. Percebe que tudo o que precisa é de propósito, alinhamento e comunicação.

Voltar ao simples, portanto significa:

• Reduzir as regras para clarear e eliminar o que não agrega.

• Confiar mais nas pessoas do que nas planilhas e nos softwares. A autonomia não é o primeiro valor ágil à toa.

• Focar no fluxo, não no formato, gastando mais energia em como permitir que o trabalho flua e menos na forma como ele é registrado.

• Medir o essencial, pois se você precisa de 12 indicadores para entender se um projeto vai bem, provavelmente ele não vai.

O papel do gestor moderno não é controlar cada passo. É garantir que o caminho esteja livre para que as pessoas possam caminhar.

O desafio: aplicar valores ágeis em ambientes hierarquizados

Falar em agilidade dentro de organizações tradicionais ainda soa, para muitos, como uma rebeldia. Parece que para implementar algo nesse sentido é preciso quebrar os organogramas e mudar todo o funcionamento da empresa.

O que muitas pessoas não entendem ainda é que ser ágil não é quebrar a hierarquia. Pelo contrário, é dar velocidade e clareza dentro de uma estrutura hierárquica.

Os valores do Manifesto Ágil são universais, mesmo em contextos burocráticos:

• Indivíduos e interações acima de processos e ferramentas. Isso não significa “sem processos”, mas “processos a serviço das pessoas”.

• Respostas a mudanças mais que seguir um plano. Planos são bússolas, não algemas. Mudar rápido é sinal de inteligência, não de desorganização.

• Colaboração com o cliente mais que negociação de contrato. Em ambientes públicos ou corporativos, o “cliente” é o cidadão, o colega ou a área parceira. Trabalhar junto é mais efetivo que empurrar responsabilidades.

• Software em funcionamento mais que documentação abrangente. Trocando em miúdos: é preferível um resultado entregue, ainda que imperfeito, a um plano impecável que nunca saiu do papel.

  
  

Aplicar agilidade em estruturas rígidas é menos sobre “implantar frameworks” e mais sobre mudar mentalidades. É mais sobre engajamento e foco no resultado. Não é dizer “agora somos ágeis” (de que isso importa, se a entrega de valor não acontece?). Agile requer agir com clareza, transparência, comunicação e, principalmente, foco em valor.

Comece pequeno, mas com convicção

A transformação começa nos detalhes: em uma daily que dura 10 minutos e não 40, em um quadro visual que substitui 12 relatórios, em uma conversa franca ou naquele e-mail que evita uma ou duas reuniões desnecessárias.

Mapear processos só faz sentido se o foco for aquilo que sai no final do processo. Gestão simples é focar nisso sempre, mas com um olhar humana, entendendo que as pessoas têm limitações e pensando em processos bem desenhados, para que as pessoas entendam, vejam valor e sigam naturalmente, sem precisar de manual, sem precisar forçar ou obrigar.

Em vez de criar um novo modelo, crie confiança. Em vez de mudar o software, mude o comportamento. E em vez de adicionar camadas no processo, pergunte: o que posso remover hoje para deixar o trabalho mais leve e claro?

Porque, no fim, a agilidade não é sobre velocidade., é sobre leveza, e só o simples é leve o bastante para durar.